怎樣進行股權(quán)激勵？巴中市企業(yè)股權(quán)設(shè)計、股權(quán)激勵！股權(quán)激勵的作用

股權(quán)激勵是對員工進行長期激勵的一種方法，屬于期權(quán)激勵的范疇。是企業(yè)為了激勵和留住核心人才，而推行的一種長期激勵機制。有條件的給予激勵對象部分股東權(quán)益，使其與企業(yè)結(jié)成利益共同體，從而實現(xiàn)企業(yè)的長期目標。那么，股權(quán)激勵的作用是什么？怎樣進行股權(quán)激勵？感興趣的趕緊來看看吧！有相關(guān)需求的企業(yè)可以聯(lián)系小編咨詢相關(guān)政策！

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股權(quán)激勵的作用

(1)建立企業(yè)的利益共同體。一般來說，企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長遠發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者，他們更關(guān)心的是在職期間的工作業(yè)績和個人收益。二者價值取向的不同必然導(dǎo)致雙方在企業(yè)運營管理中行為方式的不同，且往往會發(fā)生員工為個人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實施股權(quán)激勵的結(jié)果是使企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，其個人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體。

(2)業(yè)績激勵。實施股權(quán)激勵后企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員成為公司股東，具有分享企業(yè)利潤的權(quán)力。經(jīng)營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰，這種預(yù)期的收益或損失具有一種導(dǎo)向作用，它會大大提高管理人員、技術(shù)人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。員工成為公司股東后，能夠分享高風(fēng)險經(jīng)營帶來的高收益，有利于刺激其潛力的發(fā)揮。這就會促使經(jīng)營者大膽進行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新采用各種新技術(shù)降低成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和核心競爭能力。

(3)約束經(jīng)管者短視行為。傳統(tǒng)的激勵方式，如年度獎金等，對經(jīng)理人的考核主要集中在短期財務(wù)數(shù)據(jù)，而短期財務(wù)數(shù)據(jù)無法反映長期投資的收益，因而采用這些激勵方式，無疑會影響重視長期投資經(jīng)理人的收益，客觀上刺激了經(jīng)營決策者的短期行為，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。引人股權(quán)激勵后對公司業(yè)績的考核不但關(guān)注本年度的財務(wù)數(shù)據(jù)，而且會更關(guān)注公司將來的價值創(chuàng)造能力。此外，作為一種長期激勵機制，股權(quán)激勵不僅能使經(jīng)營者在任期內(nèi)得到適當?shù)莫剟?，并且部分獎勵是在卸任后延期實現(xiàn)的，這就要求經(jīng)營者不僅關(guān)心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績，而且還必須關(guān)注企業(yè)的長遠發(fā)展，以保證獲得自己的延期收人，由此可以進一步弱化經(jīng)營者的短期化行為，更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價值的能力和長遠競爭能力。

(4)留住人才，吸引人才。在非上市公司實施股權(quán)激勵計劃，有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才。實施股權(quán)激勵機制，一方面可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。另一方面，當員工離開企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時，將會失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或“犯錯誤”的成本。因此，實施股權(quán)激勵計劃有利于企業(yè)留住人才、穩(wěn)定人才。

另外，股權(quán)激勵制度還是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的有力武器。由于股權(quán)激勵機制不僅針對公司現(xiàn)有員工，而且公司為將來吸引新員工預(yù)留了同樣的激勵條件，這種承諾給新員工帶來了很強的利益預(yù)期，具有相當?shù)奈?，可以聚集大批?yōu)秀人才。

如何進行股權(quán)激勵

(1)精準理解企業(yè)戰(zhàn)略

一份股權(quán)激勵方案做出來后，至少要用3到5年，與公司價值的成長相掛鉤。公司到底設(shè)置一個什么樣的業(yè)績指標，到底如何對高管做股權(quán)分配，其實都是與公司戰(zhàn)略密切相關(guān)的。不同的戰(zhàn)略，決定了不同的業(yè)績指標，也決定了不同崗位的重要性，那么不同崗位所分配的股權(quán)比例就不同。所以，要對公司的戰(zhàn)略有深刻的理解。

(2)企業(yè)內(nèi)部深入溝通

中國企業(yè)里的人才都比較內(nèi)向，心里都希望要股權(quán)，但是嘴上不會說。當老板要分配股權(quán)時，一個一個跟高管談，高管很有可能會說“怎么分都可以”。但是當方案真的出來之后，就會有很多問題出現(xiàn)。所以，在做股權(quán)激勵時，老板一定要跟高管進行深度的溝通，充分了解各個高管的心理預(yù)期。

更重要的是，股權(quán)激勵是一套長效、開放、循環(huán)的機制，并不是短期的福利計劃，不是一次套現(xiàn)的機會，不是“打土豪、分田地”。而且，股權(quán)激勵是一次非常好的機會，激勵對象成為股東后，可以在公司內(nèi)部展開一次關(guān)于公司未來事業(yè)發(fā)展的終極溝通。我們要到哪里去，怎么去，這些問題都可以進行溝通，是把團隊引向“利益共同體”和“事業(yè)共同體”的最好的機會。很多企業(yè)分股權(quán)，簡單粗暴，就是老板來宣布一下股權(quán)分配，而激勵對象并沒有意識到股權(quán)的價值。大部分企業(yè)都是這樣的，尤其是技術(shù)型的企業(yè)。技術(shù)型企業(yè)的高管都是技術(shù)天才，但對資本市場和股權(quán)的價值基本沒有什么認識。本來公司給他的是一塊金元寶，他當成了一塊土疙瘩。這樣，股權(quán)激勵就沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

(3)要對企業(yè)進行深度調(diào)研

這就要深入的走到企業(yè)里面去，就像華-為、百-度、**巴巴、京-東、小米的股權(quán)激勵不一樣，每個企業(yè)有自己獨特的基因、特點、訴求，要根據(jù)企業(yè)的基因和特點設(shè)計方案，那這個方案才會管用。

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